Preservar patrimônio, valores e a continuidade de uma empresa familiar não exige necessariamente que a próxima geração assuma sua gestão. Governança permite separar propriedade, legado e função executiva.
Uma das decisões mais difíceis para quem construiu uma empresa durante décadas pode surgir justamente quando chega o momento de pensar em sua continuidade: e se os filhos não quiserem assumir o negócio?
Para o advogado e empresário Rodrigo Gonçalves Pimentel, sócio do Pimentel & Mochi Advogados Associados, essa situação não deveria ser interpretada automaticamente como fracasso da sucessão ou rejeição ao legado construído pela família.
“Existe uma diferença importante entre herdar um patrimônio, preservar uma história e assumir a responsabilidade de administrar uma empresa. Nem sempre essas três coisas precisam estar na mesma pessoa”, afirma Rodrigo Gonçalves Pimentel.
A análise também é compartilhada pelo advogado Sideni Soncini Pimentel, desembargador aposentado e atualmente integrante do Pimentel & Mochi Advogados Associados. Para ele, uma sucessão bem estruturada precisa considerar não apenas aquilo que o fundador deseja transmitir, mas também a capacidade, o interesse e o papel que cada integrante da próxima geração pretende exercer.
A discussão se torna especialmente relevante porque, em muitas empresas familiares, a ideia de continuidade ainda está diretamente associada à imagem de um filho ocupando a cadeira que antes pertencia ao pai ou à mãe. Mas preservar uma empresa pode exigir justamente o contrário.
Legado não é sinônimo de cargo
Uma empresa familiar não é formada apenas por ativos, contratos, máquinas ou participações societárias. Ao longo dos anos, ela também acumula relações, princípios, conhecimento, reputação e uma determinada maneira de fazer negócios. É esse conjunto que muitas famílias desejam preservar quando falam em legado.
Para Rodrigo Gonçalves Pimentel, reduzir essa discussão à escolha de quem ocupará a presidência pode fazer com que uma questão muito maior seja tratada simplesmente como substituição de comando.
“Às vezes, o fundador passou a vida inteira construindo liberdade para a família e, no momento da sucessão, transforma essa construção em uma obrigação para os filhos. Preservar o legado não significa necessariamente repetir a trajetória de quem veio antes”, afirma.
Um herdeiro pode continuar proprietário, participar de decisões societárias relevantes e preservar os valores construídos pela família sem exercer uma função executiva no dia a dia. Da mesma forma, a administração pode ser exercida por outro familiar que tenha interesse e preparo ou, conforme a realidade da empresa, por executivos profissionais.
O sucessor precisa querer ser sucessor
A capacidade técnica é apenas uma parte da questão. Administrar uma empresa envolve responsabilidade, pressão, decisões difíceis e uma rotina que nem sempre corresponde aos projetos pessoais da próxima geração. Um filho pode admirar profundamente aquilo que os pais construíram e, ainda assim, desejar seguir outra profissão ou desenvolver seus próprios negócios. Isso não significa necessariamente romper com a história familiar.
Para Sideni Soncini Pimentel, reconhecer essas diferenças antes da sucessão permite que a família construa soluções mais adequadas à realidade de cada integrante.
“Uma sucessão não deveria ser estruturada apenas a partir da expectativa de quem está deixando o comando. Também é preciso compreender quem são as pessoas que estarão do outro lado dessa transição e qual papel cada uma efetivamente deseja e está preparada para exercer”, afirma Sideni Soncini Pimentel.
A tentativa de manter um familiar na gestão exclusivamente por causa do sobrenome pode criar um problema tanto para a pessoa quanto para a própria empresa.
A empresa pode continuar familiar sem ser administrada pela família
Outro equívoco comum é imaginar que profissionalizar a gestão significa retirar a família do negócio. São questões diferentes. Uma família pode continuar proprietária da empresa e preservar o controle societário, enquanto profissionais contratados assumem parte ou até a totalidade da administração executiva. A família pode participar por meio de conselhos, assembleias e outros mecanismos de governança, conforme a estrutura adotada.
Da mesma maneira, uma empresa pode continuar sendo administrada por familiares e possuir elevado grau de profissionalização, desde que existam critérios claros para a ocupação das funções. O ponto central não é determinar se o gestor possui ou não o sobrenome da família. É saber por que aquela pessoa está naquela cadeira e quais regras definem sua permanência nela.
Governança permite separar família, propriedade e gestão
Planejamento sucessório não se resume à transferência de patrimônio. Ele também envolve definir como propriedade, poder de decisão e administração se relacionarão quando o fundador deixar a operação. Acordos societários, protocolos familiares, conselhos, regras para ingresso de familiares na gestão e, em determinadas situações, holdings podem fazer parte dessa organização. Nenhum desses instrumentos, isoladamente, resolve a sucessão.
Na avaliação de Rodrigo Gonçalves Pimentel e Sideni Soncini Pimentel, a estrutura adequada depende das características da empresa, do patrimônio e, principalmente, das pessoas envolvidas. Há famílias em que um filho está preparado e deseja assumir o comando. Em outras, vários integrantes podem dividir responsabilidades. Há também situações em que nenhum herdeiro deseja administrar a operação, embora todos queiram preservar a empresa e permanecer ligados ao patrimônio construído. São cenários diferentes e, portanto, podem exigir soluções diferentes.
Por isso, a pergunta sucessória não deveria ser apenas “qual dos meus filhos vai ocupar o meu lugar?”, talvez exista uma pergunta anterior: “O que exatamente eu quero que continue depois de mim?”. Se a resposta for patrimônio, valores, reputação e continuidade daquilo que foi construído, talvez o legado seja maior do que uma cadeira. E talvez uma das maiores demonstrações de continuidade seja permitir que a próxima geração preserve a história da família sem ser obrigada a repetir a vida do fundador.
Sobre os especialistas
Rodrigo Gonçalves Pimentel é advogado, empresário e sócio do Pimentel & Mochi Advogados Associados. Sua atuação envolve questões empresariais, patrimoniais, societárias e sucessórias relacionadas a empresários e famílias empresárias.
Sideni Soncini Pimentel é advogado, desembargador aposentado e integrante do Pimentel & Mochi Advogados Associados. Após uma trajetória de mais de quatro décadas na magistratura, iniciou uma nova fase profissional na advocacia, com atuação consultiva e estratégica.